VUCA und der überfällige Abschied von vermeintlich einfachen Lösungen

Es braucht keinen täglichen Blick auf die Nachrichten oder die regelmäßige Zeitungslektüre, um zu behaupten, dass die Welt um uns herum zunehmend komplexer wird. Jedenfalls scheint sie sich schneller zu drehen, als das früher der Fall war.

Ob das so stimmt, ist unklar, aber mit Sicherheit ist sie in Bewegung geraten und diese Bewegung hat viele bislang unverrückbare Grundsätze zunächst ins Wanken gebracht und dann oft einfach mitgerissen. In der Gesellschaft, in der Politik, aber auch in der Wirtschaft werden täglich neue Fragen gestellt. Fragen, auf die alte, angeblich einfache Antworten nicht mehr passen. Neue und passendere Lösungen sind gerade erst im Entstehen. Dies betrifft alle Strukturen und Entitäten – vom Staat bis zur Privatperson und allem dazwischen. Für viele Organisationen haben sich die Rahmenbedingungen daher kolossal verändert. Sie stehen vor einer exzeptionellen Herausforderung: VUCA. Das Akronym steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Alle vier Begriffe zeugen davon, dass alte Muster aufgebrochen wurden. Das bedeutet erstmal nichts Schlechtes. Vor allem dann nicht, wenn es uns motiviert, Antworten auf die Herausforderungen unserer Zeit zu finden und neue Muster zu kreieren. Muster, die zukunftsweisend und nachhaltig sind und dabei bessere Ergebnisse zulassen. Aber der Reihe nach: Was bedeuten die einzelnen VUCA-Begriffe, welchen Einfluss haben sie auf Organisationen wie Agenturen und was kann getan werden, um ihnen den Schrecken zu nehmen?

Volatilität beschreibt Bewegung. Alles bewegt sich, alles verändert sich, und das kontinuierlich. Neue Technologien und deren konsequenter Einsatz sorgen beispielsweise dafür, dass Produktzyklen extrem verkürzt werden und frisch auf den Markt gekommene Produkte zum Teil nach wenigen Monaten veraltet sind. Planungsspielräume verengen sich so stark, dass was heute geplant wird, morgen schon als alter Hut gilt. Veränderungen treten mitunter so schnell auf, dass Ursache und Wirkung kaum voneinander zu trennen sind. Viele Unternehmen und Systeme geraten dabei an ihre Grenzen. Doch das Rad zurückdrehen geht nicht. Die Volatilität ist in der Welt und Organisationen müssen sich auf sie einstellen. Das heißt: Sich so aufzustellen, dass sie jederzeit schnell und angemessen auf sich ändernde Ausgangslagen reagieren können. Dafür brauchen sie ein Höchstmaß an Flexibilität in den Strukturen, in den Teams, aber vor allem in den Köpfen. Neue Lösungen erfordern innovative Ideen und diese entstehen am häufigsten dort, wo ihnen Platz eingeräumt wird. Zum Beispiel in offenen, durchlässigen Systemen, die auf Selbstorganisation und agilen Prinzipen basieren.

Das U in VUCA steht für die um sich greifende Unsicherheit, die die wankelmütigen Ausgangslagen mit sich bringen. Marktveränderungen können immer kurzfristiger wirklich präzise vorausgesagt werden. Anstelle von wohlüberlegten Entscheidungen auf Basis von weitreichenden Analysen und langatmigen Diskussionen sind flexiblere Formen der Entscheidungsfindungen notwendig. Der Umgang mit der Unsicherheit ist Führungsaufgabe. Neben einer flexiblen Grundaufstellung brauchen Unternehmen Führungskräfte, die in der Lage sind, auf Sicht zu führen und angemessen zu reagieren. Kurze Entscheidungswege sind elementar.

Schnelle Entscheidungen alleine helfen nicht. Richtige Entscheidungen sollten es dabei auch sein. Diese zu treffen, ist zuletzt nicht gerade einfacher geworden. Wo vor einigen Jahren noch fundierte Analysen dabei halfen, zwischen Variante A und B zu entscheiden, steht heute ein ganzes Alphabet an Möglichkeiten zur Auswahl. Gesteigerte Komplexität: Viele Grauräume, nie dagewesene Einflussfaktoren und verkürzte Lebenszyklen sorgen dafür, dass es immer schwieriger wird, Systeme vollständig zu verstehen oder gar zu kontrollieren. Wer der Allwissenheit und Kontrolle hinterherjagt, verliert wichtige Zeit und wird sie doch nicht erreichen. Was tun? An ihrer Stelle tritt ein ständiges Ausprobieren, neu bewerten und verwerfen und wieder Ausprobieren. Dafür müssen allerdings auch Umfelder geschaffen werden, die Fehler nicht einfach nur verzeihen, sondern diese als Möglichkeit des Korrigierens im Prozess verstehen.

Ambiguität beschreib die Mehrdeutigkeit, die in allem steckt. Es gibt kein schwarz oder weiß, richtig oder falsch, sondern unzählige unterschiedliche Vorschläge, Lösungen und Meinungen. Mit jeder neuen Perspektive schwindet die Orientierung. Organisationen und Führungskräften wird geraten, widersprüchliche und unvollständige Informationen zuzulassen und auf deren Basis Entscheidungen zu treffen. Vielen Organisationen gelingt dies, durch das aktive Einbeziehen von unterschiedlichen Perspektiven – u.a. auch von externen. Eine ausgeprägte Ambiguitätstoleranz ist hierbei Key: Damit gemeint ist die Fähigkeit, Widersprüche und Ungewissheit auszuhalten und gleichzeitig transparent damit umzugehen.

Nur die Ungewissheit ist gewiss

Die zentrale Herausforderung, die sich aus allen vier Begriffen ergibt, ist die Ungewissheit. Mit ihr müssen wir leben. Die alte Idee, das gesamte Umfeld kontrollieren zu können, wurde eingeholt. Um ehrlich zu sein, hat sie auch früher nie funktioniert. Doch Unsicherheit auszuhalten allein reicht auch nicht, neue Lösungen müssen her und alle müssen mitmachen. Die konservative Haltung „you can’t teach an old dog new tricks“ gilt nicht mehr.

Für den erfolgreichen Umgang mit VUCA gibt es keine Patentrezepte. Aber die Komplexität zu akzeptieren, Strukturen zu schaffen, die kontinuierliche Veränderungen zu fördern, in die eigenen Stärken zu vertrauen und den Mut zu haben, wieder Neues auszuprobieren helfen auf dem Weg.

So lässt sich entlang der Herausforderungen wachsen und so flexibler, diverser, offener, widerstandsfähiger und letztlich erfolgreicher zu werden. Und das gilt selbstverständlich ebenfalls für alle Strukturen und Entitäten – vom Staat bis zur Privatperson und allem dazwischen. Keiner hat gesagt, dass es einfach wird, also packen wir es an!

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